一、OKR适用表格详解

1、OKR表格更多的是做回顾和记录

2、分值是季度打分，但是每月都要回顾

3、所做的OKR设计是要围绕着公司级别的D \公司级别的O来对标，对D和O能不能起到关键的作用

第一行：基本项

第二行：表头设计 ： D一定要有、年度关键的O，3个左右不要超过4个，O完成了在KR如果体现出来。KR有一个没完成但是O完成了，也算完成（因为行业、政策、风口爆发的问题），总分也可以拿到。O是描述型的，怎么评估O完成了？只能看KR有没有完成。O是量化的，可以直接看O有没有完成。

年度分解成季度，第一季度战略写进去，可以没关系，也可以是年度的分解，也可以是年度的独立，如果第一季度完成是对年度有好处的也可以。如果公司只定了战略方向，没有定战略计划，就把方向写进去，第一季度所做的几件事情对完成有没有帮助。每个月事项是累计的，客户需求调研完成5项，第一个月是0，第二个月是2，第三个月完成到5，完成4项不要紧，分数会低一点，但是得分0.6没问题，我不跟金钱挂钩，看你的价值观有没有尽最大努力做这个事情。每个月要写进去要回顾评估确定一下，关注自己的O和D

每个部门按月写工作计划，每个月做改变，改变是累计的，1月工作计划做好了（MBO）进行循环

公司和部门的O和KR要定下来，个人OKR所做的要围绕这个来做，公司的战略是什么，部门关键目标是什么，部门关键结果是什么，在写自己的就知道怎么说写了。个人围绕大圈。得分按照量化。

季度看下改进地图，月工作计划，周工作计划，12月就插入12次，就能知道考核地图和改进地图

二、OKR设计注意事项

2、很轻易达成，可以商讨挑战自己，不愿意挑战，价值观考核可以当头一棒，有的公司价值观考核占到更多分数60%

3、去年3千万今年不可能3个亿

5、OKR的指标能对经营产生关键影响的

1、KR一定要量化

3、不能操作KR分解和对标没有意义

4、可以阶段性进行评估

5、填写表格的人是自己自主意愿，愿意对结果负责

关键结果设计要点：1、写得多没有意义，32个目标怎么考，每个目标3-5分，违背了指标的原则

4、写的事项太晦涩很难执行，设计的时候要一目了然

三、OKR与薪酬、晋级挂钩技巧

在季度完成的时候要有小奖励，建议积分的方式，考核表出来以后只要完成在0.8以上，0.8不仅仅是OKR的绩效分，还是价值观的绩效分，小红花可以给你，进行兑现，最终是要和年度挂钩的，最终是以公司年度完成情况来给大家定量。

1、OKR+360，KPI用另一套，带来的问题是在日常考核中大家一定不会认真，不建议用这种

2、建议用这种部分结合，不太建议核 KPI挂钩，建议和价值观结合

3、不太建议，将OKR进行了限定，变成KPI陷阱

1、不当成回事，没有威信

2、容易陷入，关口要把握好

3、不能够挑战自己的目标，除非免除我的后顾之忧

1、绩效考核体系要完善，对人员晋升规定没有就很麻烦了

2、人员的晋级体系要完整

3、薪酬管理体系要齐全，包括薪酬结构的安排、薪酬组成安排一定要完善

4、公司要有相应的预算去做一些提升：奖金（月季年）、职位要有空缺，都是薪酬和绩效挂钩的要求

下图所有人员晋升挂钩是一个闭环

人员晋升要求：

1、绩效目标要完成，不仅是自己挑战的，还有团队的，个人要从2个维度来做评估，你的目标完成情况导向，第一你的OKR完成了没有，第二你的价值观导向，你的自己挑战导向，防止有的人浑水摸鱼，是否把所有精力放在工作中，价值观的评估一定要严厉，OKR评估可以放松，完成0.6就可以，但是你价值观考核可以按一定比例往下降。个人完成不行，还有团队，乘以团队和公司完成情况=个人成长系数，还有360都OK，你才有晋升的机会