3分钟读懂OKR | 不和绩效挂钩的OKR到底有什么用?

—— 3分钟读懂OKR,3分钟开启OKR之旅。

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2022-03-29
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翻开任何一本OKR书籍,作者都会强调“OKR不应该与绩效绑定”,但其实大部分人并不了解这句话的含义: 

为什么OKR不能和绩效挂钩呢!? 
如果费老大劲搞出来的OKR不绑定绩效的话,公司又该如何考核员工呢? 
我们(销售/客服/...)部门的员工就是看KPI干活的,不用KPI的话完全管不了啊! 

OKR不应该和绩效绑定的原因非常简单:OKR是目标管理方法,本来就不是绩效考核工具,OKR本来就不该像KPI一样使用。 

那么问题来了:OKR这玩意儿到底和KPI有什么区别? 

01、OKR和KPI有什么区别? 

首先,OKR是目标管理,KPI是绩效考核。 

KPI:绩效考核工具,通过数据指标完成对员工的路径控制和结果考核,一般伴随着自上而下的硬性任务安排和业绩压力分摊。 

  • 优点:短期内简单粗暴但有效(但仅限于 确定性强 & 业务稳定可预测 的团队)。 
  • 缺点:剥夺员工自驱意识和创新精神,不利于适应变化,不利于企业长期发展。 

OKR:目标管理方法,通过对“目标+关键结果”的“向下放权+全员共创”,实现公司上下同欲、战略同频,结合“跟进+调整+复盘”形成目标管理闭环。 

  • 优点:灵活的目标管理,与绩效考核脱钩。鼓励员工创新应变自驱、工作产出不设限,利于公司在快速变化的不确定的市场环境中长期生存发展。 
  • 缺点:对公司人才密度要求较高,短期内收益不明显。 

其次,OKR比KPI 更先进。 

➤ KPI:源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理:要确切地知道你希望人们做什么,并检查其是否以最佳、最经济的方式做到。 

➤ OKR:源于德鲁克的“目标管理和自我控制”,后续由约翰杜尔的Google实践发扬光大。 

在工业化时代,经营逻辑相对稳定,单靠管理效率提升就可以提升组织绩效。 

但随着时代发展,市场和客户剧变,不确定性增加,知识创新对组织来说越发重要。与此同时,新时代的员工更追求自我实现,管理逐渐从管控走向自驱协作。 

因此,管理工具和方法需要迭代进化,越来越多的公司开始选择OKR以适应时代变化。 

最后,OKR比KPI 更完整。 

对已经使用过OKR的人来说,OKR和KPI最直观的区别可能是:OKR比KPI麻烦一万倍! 

➤ KPI:大老板敲定个目标数字,小老板把数字分一分,搞定 

OKR: 

  • 培训会、对齐会,不就定个目标至于么?啥都不干,天天开会 
  • 跟进会、复盘会,写个周报就够头疼了!又多那么多东西要填 
  • KR这么写不对❌、绩效和KR挂钩不对❌,咋还整那么多规矩 

如果你对以上吐槽有同感,不妨进一步思考一下:OKR为什么会比KPI麻烦这么多呢? 

答案很简单:OKR是比KPI更完整的目标管理方法论,可实现 全流程目标管理。 

KPI:仅仅执行目标制定 → 拆解两个零散的步骤,没有形成管理闭环。 

OKR:制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定(新周期OKR) 

那么问题又来了:既然OKR这么“麻烦”,到底能对公司的目标管理起到哪些价值呢? 

02、OKR的核心价值是什么? 

OKR:制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定(新周期OKR) 

  • 通过各级员工自行制定并公开OKR,检验各级管理者的业务逻辑和决策能力,提前暴露业务问题,激发各级员工的自驱意识、挑战意识和创新意识。 
  • 通过各级员工对OKR的拆解对齐,确保公司在执行时上下同欲、战略同频、充分共识。 
  • 通过执行中的跟进调整,对过程进展持续跟踪,确保目标根据业务变化及时调整。 
  • 通过复盘为目标完成情况进行评价,总结经验并迭代,实现目标螺旋式上升。 

OKR要求各级员工在执行之前自己制定KR,这意味着各级员工必须充分理解业务逻辑,能确定自己职责范围内的业务目标(KR中的数据指标)和路径规划(KR中的具体行动)。 

因此,相比KPI逐级向下安排任务,OKR的共创思路不仅可以激发员工的自驱挑战创新意识,还可以提前暴露出各种业务逻辑不清晰的问题,有利于公司在执行前了解情况并解决问题。 

03、上下同欲才能做大做好蛋糕! 

下面围绕OKR和KPI的区别以及OKR的价值意义给各位打个“做蛋糕/分蛋糕”的形象比喻:上下同欲才能做大做好蛋糕! 

KPI: 

  • KPI的总KPI是蛋糕的各类数据指标:蛋糕应该多大/多重/口味NPS多高。总KPI下面的各部门各组拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依据。 
  • KPI主导下,只有老大自己在想该怎么把蛋糕做大做好。 
  • 中层管理者苦哈哈地写SOP告诉下面的员工该做什么,同时制定了诸如“敲几个鸡蛋”“磨几斤面粉”“砍几捆柴火”的数据指标。 
  • 执行层员工则丝毫不关心蛋糕做不做得好,甚至根本不知道大家是要做蛋糕,只顾各种想办法完成或者糊弄完自己的KPI,瞎敲鸡蛋瞎砍柴。 
  • 最终结果:由于“目标不一致+协作不顺畅”,各类材料损耗严重,人效奇低无比,蛋糕乱七八糟,又小又难吃。 

OKR: 

  • OKR的总O就是要做一个又大又好吃的蛋糕。 
  • 总O下面的各级OKR是老大和公司所有人基于“做一个又大又好吃的蛋糕”这个目标思考自己该干点什么,然后过程中应对各种变化及时调整。 
  • 最终结果:大家齐心协力做出了一个又大又好吃的蛋糕。 

你是更想吃到“KPI蛋糕”呢?还是“OKR蛋糕”呢? 

答案不言而明。 

04、创业公司最适合使用OKR 

虽然前文高呼“上下同欲才能做大做好蛋糕”,但是请别误会,本文并非在吹捧“所有公司都适合使用OKR”。重读OKR和KPI的优缺点,很容易发现: 

  • 如果身处某垂直传统行业的老牌头部公司,行业技术壁垒强,业务前景稳定,无需创新以应对不确定的市场环境,在这种背景下,使用传统的绩效管理方式问题不大。 
  • 此时贸然换用OKR,不仅收益有限,且增加培训成本和员工负担。如果处理不好,容易反而导致管理混乱。 
  • 但如果所在公司本身业务快速发展变化,所面对的市场环境非常不确定。那么能否做好OKR基本决定了公司能否长期存活并发展。 
  • 这对于创业公司来说尤为重要,这也是为什么所有VC投资机构都会要求被投公司创始人和高管学习使用OKR相关理论的原因。 

总的来说,OKR本身不是业务增长的灵丹妙药,而是试金石和灯塔: 

推行OKR的过程可以检验一家公司当前是否在正确的道路上前进,并且可以促进公司上下对齐目标和战略,督促公司关注人才管理和组织成长,沉淀长期有价值的内部经验。 

 

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