《绩效考核具体管理办法》：如何确定考核指标、主体、周期？

绩效考核的具体管理办法有多种。首先是目标管理法（MBO），明确员工工作目标，将公司目标层层分解到每个员工身上。这就像是建房子，先规划好整体架构，再确定每一块砖的位置。例如销售部门的总体业绩目标，分到每个销售人员每月的销售额任务。

其次是关键绩效指标法（KPI），找出那些对企业战略目标实现起关键作用的指标。比如对于生产型企业，产品合格率、生产效率等就是关键指标。这好比汽车的发动机等关键部件，直接影响汽车能否正常行驶。

还有平衡计分卡（BSC），从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度去衡量员工绩效。就像从不同方向看一个物体，全面且综合。

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要制定有效的绩效考核具体管理办法，第一步是进行岗位分析，明确各个岗位的职责和工作内容，这是基础。只有知道每个岗位该做什么，才能考核做得怎么样。

第二步，根据企业战略目标设定合理的考核指标。不能过高或过低，如果太高员工怎么努力都达不到，会打击积极性；太低又没有挑战性。这就像跳高比赛，横杆高度要适中。

第三步，确定考核周期，不同岗位可设置不同周期。例如销售岗位可能月度考核比较合适，而研发岗位可以按项目周期或者季度考核。

第四步，建立完善的反馈机制。员工如果只知道结果，不知道自己哪里好哪里不好，就无法改进。这就像学生考试后需要老师讲解试卷一样。

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首先，可以把绩效考核结果与奖金分配相联系。如果员工达到或超过考核目标，给予相应比例的奖金增加。例如业绩优秀的销售人员获得更高的销售提成。这是最直接的物质激励。

其次，在晋升方面，绩效考核结果也是重要依据。持续表现优秀的员工在有晋升机会时应优先考虑。这就像升级打怪，成绩好的玩家能更快升级。

另外，还可以给予非物质激励，如公开表扬优秀员工，颁发荣誉证书等。精神激励有时候比物质激励更能满足员工的成就感。

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对于小公司来说，简单易行的方法比较合适。比如关键绩效指标法（KPI），小公司资源有限，集中精力关注几个关键指标就好。例如一家小型网店，重点关注销售额、顾客好评率等。

目标管理法（MBO）也可行，老板直接和员工沟通工作目标，大家朝着目标努力。因为小公司层级少，沟通起来比较方便快捷。

不太建议小公司一开始就使用过于复杂的平衡计分卡（BSC），它需要较多的人力和物力投入来建立和维护四个维度的体系。

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