《医院绩效管理推行顺序：先做什么后做什么？》

医院绩效管理推行顺序有以下要点：
一、前期准备阶段
1. **目标设定**：首先要明确医院整体的战略目标，例如提高医疗服务质量、控制成本、提升患者满意度等。这就像是航行前确定目的地一样重要。只有明确了大方向，后续的绩效管理才能有的放矢。
2. **组建团队**：需要由医院管理层、人力资源专家、财务人员以及各科室代表组成专门的绩效管理团队。不同成员发挥各自专长，像管理层把握全局方向，人力资源专家设计具体考核体系，财务人员核算成本效益，科室代表提供一线实际情况。
3. **数据收集与整理**：收集医院各个科室、部门以往的业务数据，包括门诊量、住院人数、手术量、医疗费用等。这些数据是评估绩效的基础，没有准确的数据，后面的工作就无从谈起。
二、指标设计阶段
1. **关键绩效指标（KPI）确定**：根据医院的战略目标，确定适用于各个科室和岗位的KPI。比如对于临床科室，治愈率、感染率等可能是关键指标；对于后勤部门，设备故障率、物资供应及时率等更为重要。
2. **指标权重分配**：不同的指标对整体绩效的影响程度不同，要合理分配权重。这就像一场考试，不同题目分值不同。例如临床科室中，医疗质量相关指标的权重可能会相对较高。
三、实施与沟通阶段
1. **方案培训**：向全体员工详细介绍绩效管理方案，让大家清楚知道考核什么、怎么考核、结果如何应用。这一步如果做不好，员工会产生抵触情绪。
2. **试运行**：先小范围或短时间试行绩效管理方案，发现问题及时调整。就好比新鞋子刚开始穿，可能会有点磨脚，需要调整一下。
3. **持续沟通反馈**：在推行过程中，保持与员工的沟通，及时解答他们的疑问并接受反馈。
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在医院绩效管理推行顺序中，最先要做的是明确医院的战略目标。这就如同灯塔指引船只的方向一样重要。
医院的战略目标可以涵盖多个方面，例如：
- 如果医院想要在区域内成为顶尖的综合性医院，那么在绩效管理中就要注重高端人才的引进与培养，以及先进医疗技术的开展等相关指标的设置。
- 要是医院的战略目标是提高社区医疗服务水平，那可能更多关注基层医疗人员的服务质量、社区居民健康管理等方面的指标。
只有先确定了这个大方向，后续的所有绩效管理工作才能围绕它来展开，不至于偏离轨道。
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在医院绩效管理推行顺序里确保员工接受度可以按以下步骤进行：
一、早期参与
1. 在绩效管理方案制定初期，就邀请员工代表参与讨论。例如，让护士代表参与护理岗位绩效指标的讨论，医生代表参与医疗业务绩效指标的讨论。这样员工会觉得自己是方案的制定者之一，而不是被动接受者。
2. 收集广大员工的意见和建议，对于合理的部分积极采纳。这就像大家一起商量事情，尊重每个人的想法。
二、有效沟通
1. 在方案推行前，进行全院范围的宣讲会，用通俗易懂的语言向员工解释绩效管理的目的、好处以及具体的操作流程。例如，可以举例说明绩效优秀的员工将得到怎样的奖励，如奖金、晋升机会、培训机会等。
2. 在推行过程中，建立多种沟通渠道，如定期的座谈会、线上反馈平台等，方便员工随时提出疑问和困惑，并及时给予解答。
三、公平公正
1. 确保绩效评估标准的客观、透明。无论是医生的诊疗效果评估，还是行政人员的工作效率评估，都要有明确、可量化的标准。
2. 绩效评估过程要严格按照规定执行，避免人为的偏袒或不公。
通过以上在推行顺序中的措施，可以大大提高员工的接受度。如果您想获取更多关于医院绩效管理中员工管理的技巧，请点击免费注册试用我们的相关服务。

在医院绩效管理推行顺序中存在以下风险：
一、规划阶段风险
1. **目标不清晰风险**：如果医院的战略目标模糊，那么绩效管理的方向就会出现偏差。例如，目标既想提高医疗质量又想大规模降低成本，但是没有明确二者的优先级，可能导致在指标设计时自相矛盾，影响整体绩效推行。
2. **团队组建不合理风险**：若团队成员缺乏必要的专业知识或者代表性不足，可能设计出不符合医院实际情况的绩效管理方案。比如没有一线医护人员参与，可能设计出的临床科室绩效指标不切实际。
二、指标设计风险
1. **指标单一风险**：如果仅仅关注财务指标，如收入、成本等，而忽视了医疗质量、患者满意度等非财务指标，可能会导致医护人员过度追求经济效益，而牺牲医疗服务质量。
2. **指标不可行风险**：某些指标在理论上很好，但在实际操作中难以衡量或获取数据，如一些新兴的医疗技术效果评估指标，如果没有成熟的数据采集方法，会使绩效评估无法准确进行。
三、实施阶段风险
1. **员工抵触风险**：如果在推行过程中没有做好沟通和培训工作，员工不理解绩效管理的意义和方式，就会产生抵触情绪，从而消极对待，影响推行效果。
2. **数据不准确风险**：如果数据收集、统计过程中存在漏洞或者人为造假，会使绩效评估失去公正性和准确性，导致整个绩效管理失败。
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