绩效管理中的推与拉：深度解析绩效管理的双重力量

夏启昕

2025-06-04 02:37:27

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绩效管理至关重要，其中‘推’与‘拉’两种力量不容忽视。‘推’包含目标设定、绩效考核等方面的推动，‘拉’涵盖员工内在需求、企业文化的拉动。但过度‘推’或‘拉’都有弊端，需实现平衡，且在不同类型企业应用存在差异。想知道更多关于绩效管理中推与拉的精彩内容吗？快来一起探索吧。

就好比我们公司现在要搞绩效管理，听到有推和拉这两种方式，但我一头雾水啊。这两种方式到底哪里不一样呢？比如说在给员工定目标、考核还有激励这些方面，它们各自都是怎么做的呢？感觉很迷糊，能不能给我讲讲呀。

在绩效管理中，“推”和“拉”有着明显的区别。

**一、“推”式绩效管理

定目标方面：通常是由管理层自上而下地设定目标。例如，高层根据公司战略制定各部门的年度目标，部门经理再将其分解到每个员工身上。这种方式强调组织目标的层层分解，员工更多是接受既定的任务。
考核方面：以既定的标准去衡量员工是否达到目标。比如按照销售业绩指标，未达标的员工会面临相应惩罚。这种考核相对比较硬性，注重结果的达成情况。
激励方面：主要通过外在的奖励（如奖金、晋升机会等）来推动员工努力工作。如果员工达到或超过目标就能获得奖励，反之则没有。

**二、“拉”式绩效管理

定目标方面：更注重员工的自驱力和参与度。例如在一些创新型项目团队中，成员们共同讨论并确定一个具有挑战性但又能激发大家兴趣的目标。它是从员工自身的意愿出发，而不是单纯的上级指派。
考核方面：除了结果，也关注过程中的成长和改进。即使最终结果没有完全达到预期，但如果员工在过程中有积极的探索、学习和创新，也会得到一定程度的认可。
激励方面：强调内在激励，像给予员工足够的自主权、提供丰富的学习资源等，让员工从内心觉得自己的工作有意义，从而主动地追求更好的绩效。
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我开了个小公司，没多少人。现在想搞绩效管理，听说有推和拉这两种模式。我就想啊，小公司资源有限，员工之间关系也比较简单。那这两种模式哪个更适合我的小公司呢？真的很纠结，希望有人能指点一下。

对于小公司来说，“推”和“拉”的绩效管理模式各有优劣。

**一、“推”模式的SWOT分析

优势（Strengths）：
1. 决策迅速。由于小公司层级相对较少，管理层能够快速地将公司目标分解并推给员工执行，提高效率。
2. 容易统一管理。小公司员工数量少，通过“推”的方式能确保全体员工朝着相同的方向努力。
劣势（Weaknesses）：
1. 可能抑制员工的主动性。因为目标是被推着走的，员工缺乏自主参与感，长期下来可能影响工作积极性。
2. 对市场变化反应慢。如果全部依赖上层推动，基层员工难以根据市场变化及时调整工作方向。
机会（Opportunities）：
1. 在创业初期，如果公司战略明确，“推”模式可以帮助快速建立起基本的运营框架。
威胁（Threats）：
1. 随着公司发展壮大，这种模式可能导致员工流失，尤其是那些有想法、渴望自主的员工。

**二、“拉”模式的SWOT分析

优势（Strengths）：
1. 激发员工创造力。小公司员工之间沟通方便，采用“拉”模式可以让员工充分发挥自己的创意，为公司带来新的活力。
2. 增强员工归属感。员工参与目标设定等过程，会觉得自己是公司的一部分，有利于提高忠诚度。
劣势（Weaknesses）：
1. 可能导致目标分散。如果过度强调员工自主性，可能会出现各个员工或团队的目标不一致的情况。
2. 管理难度增加。需要管理者具备很强的引导能力，否则容易陷入混乱。
机会（Opportunities）：
1. 适应市场变化。员工能够根据市场动态及时调整自己的工作，有助于小公司在竞争中灵活应对。
威胁（Threats）：
1. 初期可能效率较低，因为需要花费时间在员工的沟通和协调上。

综合来看，如果小公司处于创业初期，业务方向明确且需要快速建立运营秩序，“推”模式可能更合适；如果小公司已经有一定稳定的业务基础，想要激发员工的创造力和忠诚度，“拉”模式可能是更好的选择。如果您还想进一步探讨小公司的绩效管理问题，可以预约演示我们专门为小公司设计的绩效管理方案。

我们公司现在打算优化绩效管理体系，知道有推和拉这两种方式都有好处。可怎么把它们结合起来呢？总不能只靠一种方式吧，感觉那样肯定不完美。有没有什么好办法能让这两种方式在绩效管理里平衡好呢？就像天平一样，两边都照顾到。

要在绩效管理中平衡“推”与“拉”，可以按以下步骤进行：

**一、目标设定阶段

首先，采用“推”的方式明确公司的战略目标和基本的业务要求。例如，根据市场调研和公司的长期规划，确定年度销售额、利润等总体目标，并将其分解到各个部门。
然后，在部门内部运用“拉”的方式，让团队成员共同参与讨论如何实现部门目标。这样既能保证公司整体目标的一致性（“推”的部分），又能激发员工的主观能动性（“拉”的部分）。

**二、考核阶段

以“推”的量化指标为基础，如生产数量、销售业绩等硬指标。同时，融入“拉”的元素，关注员工在完成任务过程中的能力提升、团队协作等软指标。例如，一个销售人员不仅要完成销售定额（“推”），还要看他在拓展新客户过程中的创新方法以及与团队分享经验的情况（“拉”）。
在考核周期上，可以长短结合。短期考核以“推”为主，确保员工按时完成基本任务；长期考核加入“拉”的因素，看员工在较长时间内的成长和对公司文化的贡献。

**三、激励阶段

物质激励方面，保留“推”模式下的奖金、提成等传统奖励方式，对达到或超过业绩目标的员工给予奖励。同时，引入“拉”模式的激励措施，如提供个性化的培训机会、职业发展规划指导等，满足员工自我提升的需求。
精神激励层面，通过“推”的方式表彰优秀员工，树立榜样。同时，利用“拉”的方式营造积极的企业文化，如鼓励员工分享成功经验、开展团队建设活动等，增强员工的归属感和认同感。
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