战略性绩效管理有哪些缺点？

战略性绩效管理存在以下一些缺点：
一、实施难度方面
1. 目标设定复杂
- 在战略分解到各个部门和员工个人目标时，如果企业战略不够清晰或者组织架构复杂，会导致目标分解困难。例如大型集团企业，业务线众多且相互关联，很难精确地将集团战略层层分解到基层员工目标上。
2. 资源协调不易
- 要实现战略绩效，往往需要调配人力、物力、财力等多方面资源。各部门之间可能会为资源分配产生冲突，比如销售部门想要更多的市场推广资金，而研发部门希望加大对新产品研发的投入，这就需要耗费大量精力去协调。
二、员工接受度方面
1. 理解偏差
- 战略目标通常比较宏观抽象，普通员工可能难以理解其与自身工作的具体联系。例如，一家制造企业提出“提升产业价值链地位”的战略目标，一线工人可能不明白自己的日常工作如何对这个目标做出贡献，从而影响他们执行战略绩效任务的积极性。
2. 压力过大
- 一旦和战略挂钩，绩效指标往往要求较高，可能会给员工带来较大压力。如果长期处于这种高压状态下，员工可能会产生抵触情绪，反而不利于绩效的达成。
三、系统适应性方面
1. 缺乏灵活性
- 外部环境是不断变化的，如市场需求、竞争对手策略、政策法规等。战略性绩效管理体系一旦建立，调整起来相对困难。例如，当突然出现新的竞争对手以低价策略抢占市场时，企业原本以高端产品定位制定的战略绩效管理体系可能无法快速适应，需要重新审视和调整。
2. 数据依赖风险
- 很多战略性绩效管理依赖大量的数据来衡量绩效，但数据收集可能不准确或者不及时。例如，有些企业的销售数据统计存在滞后性，这就会影响对销售人员绩效的准确评估，进而影响整个战略绩效的管理效果。
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对于小公司而言，战略性绩效管理存在以下较为明显的缺点：
一、成本效益方面
1. 资源有限
- 小公司通常资金、人力等资源有限。实施战略性绩效管理需要投入一定的成本用于培训员工理解战略、购买相关管理软件或者聘请外部顾问等。例如，一个只有十几人的小设计公司，要专门抽出资金和时间来搞一套复杂的战略性绩效管理体系，可能会占用原本就紧张的运营资金和人力精力，而得到的效益可能无法弥补这些成本。
2. 规模不经济
- 由于小公司业务量相对较小、组织结构简单，实施战略性绩效管理可能无法发挥出规模效应。不像大公司那样，通过大规模应用该体系能分摊成本并获得显著的整体效益提升。
二、灵活性受限方面
1. 决策速度
- 小公司的优势在于灵活应变。但战略性绩效管理往往有一套既定的流程和框架，可能会减慢小公司的决策速度。例如，当市场上出现一个小公司可以迅速抓住的新兴业务机会时，按照战略性绩效管理体系的要求，需要层层汇报、分析是否符合战略等，可能就会错过良机。
2. 管理复杂度
- 小公司的管理结构相对扁平，人员关系紧密。引入战略性绩效管理后，可能会增加不必要的管理复杂度，打破原有的和谐氛围。例如原本大家都习惯了直接沟通协作，现在要按照严格的绩效流程走，会让员工觉得繁琐。
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战略性绩效管理容易忽视以下方面的问题：
一、员工个体差异方面
1. 能力差异
- 在设定战略绩效目标时，往往从整体战略出发，可能会忽视员工个体的能力差异。例如，对于一个新入职、经验不足的员工和一个资深员工设置相同的业绩增长目标，这显然没有考虑到他们能力上的不同，可能会导致新员工压力过大且难以达成目标，而资深员工则可能觉得目标缺乏挑战性。
2. 职业发展需求
- 过于关注战略绩效结果，可能会忽略员工的职业发展需求。比如一个技术型员工，他可能希望在自己的专业领域深入钻研新技术，但公司的战略绩效管理只注重项目完成数量，没有给他提供学习新技术的机会和激励措施，长此以往会影响员工的忠诚度和积极性。
二、企业文化方面
1. 文化融合
- 如果企业在推行战略性绩效管理过程中，没有充分考虑企业文化的特点，可能会出现水土不服的情况。例如，一家倡导团队合作、和谐共生文化的企业，若引入了过度竞争、强调个人绩效的战略性绩效管理体系，就会破坏原有的企业文化氛围，影响员工之间的关系和工作效率。
2. 价值观传递
- 战略性绩效管理侧重于量化指标的考核，可能会忽视价值观的传递。比如企业强调诚信经营的价值观，但在绩效指标里没有体现对员工诚信行为的引导和奖励，那么员工可能会更关注数字指标而忽略价值观的践行。
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