绩效管理为何必须以组织战略为导向？

绩效管理必须以组织战略为导向主要有以下几个原因：首先从整体规划角度来看，组织战略明确了企业的发展方向与目标，如果绩效管理脱离了它，就如同船只失去航向，各部门与员工的努力将变得分散且无序。例如，一家互联网公司战略是拓展新的线上业务板块，如果绩效不围绕此战略，研发部门可能还在优化旧产品，市场部门也没有针对新业务做推广准备，这样企业难以达成转型目标。

从资源分配层面来讲，战略能够指导资源向关键环节倾斜。绩效管理依据战略设定指标，可以确保资源投入到有助于实现战略目标的地方。比如企业战略重点是提高客户满意度，那么绩效会引导人力、物力资源更多地投入到客服培训、服务流程优化等方面。

另外，从激励员工的角度出发，当绩效管理与组织战略挂钩时，员工能清楚地看到自己的工作如何对企业的长远发展产生影响，从而增强工作动力和归属感。如果绩效和战略脱节，员工可能会觉得自己做的事情毫无意义。

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绩效管理以组织战略为依据确实存在一些难点。在实际操作过程中：

一、战略理解方面

• 高层管理者制定的战略可能比较抽象宏观，中基层管理者和员工难以准确把握其内涵。例如，某制造企业制定“智能化转型”战略，但基层员工不清楚这对自己每天的生产操作意味着什么。
• 不同层级、部门对战略解读可能存在差异。如市场部门认为战略重点是开拓新市场，而研发部门觉得是产品技术升级，这种差异会导致绩效管理难以统一围绕战略展开。

二、数据获取与指标设定方面

• 确定与战略匹配的绩效指标需要大量准确的数据支持，但部分企业数据收集系统不完善。例如小型电商企业想要以“提升用户体验”为战略核心设置绩效指标，但却无法准确获取客户对物流速度、页面友好度等方面的数据。
• 绩效指标既要体现战略目标又要具备可衡量性很难平衡。如果指标过于注重战略的宏观性，就难以量化考核；若过于关注量化，可能偏离战略本质。

三、组织协调方面

• 各部门之间的目标协同困难。例如企业战略是降低成本，采购部门希望降低原材料成本，生产部门则担心质量受影响而抵制，这使得绩效管理在部门间难以统一标准。
• 不同部门的绩效周期可能与组织战略周期不一致。销售部门可能按季度考核业绩，而组织战略是以年度为周期，容易造成短期绩效与长期战略的冲突。

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要确保绩效管理始终围绕组织战略，可以从以下几个阶段着手：

一、计划制定阶段

• 首先要清晰解读组织战略。管理层需将抽象的战略转化为具体的目标与要求。例如，如果组织战略是成为行业领导者，那就要明确在市场份额、产品创新、客户满意度等方面的具体目标值。
• 根据战略目标设计绩效指标体系。这些指标要全面覆盖战略的各个维度，并且相互关联、层层递进。比如，对于零售企业的“提升销售额”战略，可以设置单店销售额、客单价、客流量等指标。
• 建立沟通机制，让各级员工参与到绩效计划与战略对接的过程中。这样他们能更好地理解战略，也能对自己的绩效目标更有认同感。

二、执行阶段

• 持续培训与宣贯战略。通过定期的培训、内部会议等方式，让员工时刻牢记组织战略，避免工作偏离方向。
• 建立有效的监控系统。实时跟踪绩效数据与战略目标的偏差，及时发现问题并调整。例如，利用数据分析工具监测销售数据与销售额战略目标的差距，如果差距过大，就要分析是市场推广不到位还是产品竞争力下降等原因。
• 加强部门间的协作与沟通。因为组织战略的实现往往需要多个部门协同作战，如产品研发与市场推广部门合作推出新产品。

三、评估阶段

• 根据战略目标评估绩效结果。不仅仅关注数字是否达标，更要分析绩效结果对战略实现的贡献度。比如，虽然销售数量达标，但如果是通过过度降价实现的，可能不利于企业长期利润战略目标。
• 将绩效评估结果反馈到下一轮的战略规划与绩效计划中。总结成功经验与失败教训，不断优化绩效管理与组织战略的契合度。

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