绩效管理第二部分是绩效实施与监控？快来深入了解其内涵与意义

绩效管理的第二部分通常包含目标设定与计划。这一环节至关重要，它是整个绩效管理体系的基础。首先，目标要明确（Specific），比如销售部门的目标可以是本季度销售额达到多少万元。其次是可衡量（Measurable），像以客户满意度达到90%以上为目标，就能够用数据去衡量是否达成。再者是可实现（Attainable），不能制定不切实际的目标，要结合市场情况、团队能力等因素，例如一个新成立的小团队不能设定一年内成为行业第一这样的目标。然后是相关性（Relevant），目标要和公司整体战略相关，要是公司主打产品A，那研发部门的目标就应该围绕提升产品A的性能或者开发相关功能。最后是有时限（Time - bound），得规定在什么时间内完成目标，像上述销售目标如果没有季度这个时间限制就缺乏紧迫感。
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绩效管理第二部分在整个体系里起到承上启下的关键作用。从承上的角度来看，它是对第一部分（如绩效理念的导入等）的延伸。如果第一部分是让大家知道为什么要做绩效管理，那第二部分就是告诉大家具体怎么做才能实现绩效目标。
从启下的角度讲，它为后面的绩效评估和反馈提供了依据。假设第二部分目标设定不合理，那么后续的评估就无法准确反映员工的真实工作成果。例如，如果给客服人员设定的目标是每天接听1000个电话，这个目标过高且未考虑通话质量等因素，那么在评估客服绩效时就会出现偏差。
用SWOT分析来说，这部分的优势（Strengths）在于能够将抽象的绩效理念转化为具体的行动指南；劣势（Weaknesses）可能是如果设定不当会导致整个绩效管理失败；机会（Opportunities）是可以通过合理设定目标激发员工潜力；威胁（Threats）是一旦目标偏离公司战略或不符合实际情况，会影响员工积极性和公司发展。
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绩效管理第二部分与员工激励紧密相连。当在这部分进行目标设定和计划时，可以将员工的个人目标与激励措施挂钩。例如，在目标设定时明确达到一定绩效目标后的奖励，像销售人员达到月度销售业绩目标后给予奖金或者晋升机会。
从步骤上看，首先在目标设定时就要考虑激励因素，设置分层的目标，每一层对应不同的激励等级。如完成基本目标有基本奖金，超额完成有额外奖金或者荣誉称号等。其次在计划阶段，要向员工清晰传达这种关联，让他们知道自己努力的方向和回报。
从象限分析的角度，高绩效高激励的象限是理想状态，员工动力足且能为公司创造价值；高绩效低激励则会导致员工流失或者积极性受挫；低绩效高激励是资源浪费且可能滋生不良风气；低绩效低激励会使公司处于停滞状态。所以在绩效管理第二部分要合理构建绩效与激励的关系。
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