绩效管理是部门的事？这种观念该改改了！

绩效管理不只是部门的事。从辩证思维来看，虽然每个部门有其自身的绩效目标，但这些目标都是为了实现公司整体战略而设立的。如果各部门只关注自身绩效，可能会出现部门间不协调的情况。例如，销售部门为了完成业绩过度承诺客户，而研发部门却无法按时提供产品功能，这就会损害公司整体利益。

从SWOT分析角度看，将绩效管理仅仅局限于部门内部（劣势）：会限制信息共享，导致各部门无法协同应对外部竞争（威胁）；而如果将其视为全公司的事情（优势），则能整合资源，更好地抓住市场机会（机会）。

在实际操作中，首先公司高层应制定明确的整体战略目标，并分解到各个部门；然后建立跨部门的沟通机制，让各部门了解彼此的绩效目标与需求；最后，全员都应该参与到绩效管理当中，共同推动公司发展。如果您想了解更多关于如何建立全公司范围的绩效管理体系，可以点击免费注册试用我们的企业管理方案哦。

有些人认为绩效管理是部门的事主要有以下原因。从部门视角来看，每个部门都有其独特的工作内容和流程，所以会觉得自己最了解本部门员工的工作情况，进而认为自己能够独立进行绩效管理（内部因素 - 优势）。

然而，这种观点存在局限性。从公司整体角度来说，如果各部门都各自为政进行绩效管理，容易形成信息孤岛（劣势）。当面临外部市场变化或者公司战略调整时（威胁），各部门难以迅速协同做出反应。而把绩效管理上升到公司层面（机会），能够促进各部门之间的资源整合和经验共享。

这种观念的形成可能是由于缺乏公司层面的宣传引导，以及各部门之间缺乏深度的业务交流。如果您想要深入学习如何打破这种部门局限的绩效管理模式，欢迎预约演示我们的绩效管理优化方案。

如果认为绩效管理是部门的事，对团队协作会产生诸多负面影响。从象限分析来看：

第一象限（高重要性 - 高紧急性）：在项目执行过程中，各部门以自身绩效为核心，可能会优先抢夺资源，如人力、物力等，导致项目资源分配不均，严重影响项目进度和质量。

第二象限（高重要性 - 低紧急性）：长期而言，不利于部门间知识和技能的共享。因为每个部门都只关注内部绩效，没有动力去分享自己的经验和成果，从而阻碍了团队整体能力的提升。

第三象限（低重要性 - 高紧急性）：在应对突发情况时，各部门由于缺乏整体绩效管理的协同，可能无法迅速组织起有效的应对措施，增加了公司的风险。

第四象限（低重要性 - 低紧急性）：从企业文化角度，会逐渐形成一种各自为政的氛围，破坏团队凝聚力。

相反，如果将绩效管理纳入公司整体范畴，能够激励各部门为了共同目标积极协作，实现团队和公司的双赢。若您想知道如何构建有利于团队协作的绩效管理体系，请点击免费注册试用我们的相关服务。