绩效管理经历阶段：从传统考核到战略管理的演变

绩效管理通常会经历以下几个阶段：

• 计划阶段：这一阶段要确定组织的目标，然后将目标分解到各个部门和岗位，制定出具体的绩效计划，包括绩效标准、考核周期等内容。比如一家销售公司，先确定年度销售总额目标，再细分到每个销售团队和销售人员每个月要达到多少销售额。
• 执行阶段：员工按照绩效计划开展工作，管理者要提供必要的资源支持和指导。例如，管理者要为员工提供培训机会以提升其销售技能，确保他们能朝着绩效目标努力。
• 考核评估阶段：在考核周期结束后，依据预先设定的绩效标准对员工的工作成果进行评价。可以采用多种评估方法，如上级评价、同事互评、自评等。比如销售经理评价销售人员是否达到了预定的销售额、新客户开发数量等指标。
• 反馈改进阶段：将考核结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并与员工共同制定改进措施。这有助于员工成长，也能提高整个组织的绩效。如果员工未达到销售目标，销售经理要和他一起分析原因，是市场原因还是自身销售策略的问题，然后制定改进方案。

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在绩效管理的不同阶段，重点如下：

• 计划阶段的重点：
  1. 明确组织战略目标，这是绩效管理的基础，所有的绩效计划都要围绕组织目标展开。例如一家互联网公司要推出新的产品，那相关部门的绩效目标就要和新产品的推广、研发进度等挂钩。
  2. 确保绩效目标的SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Time - bound）。比如给客服部门设定的绩效目标是在本季度内将客户满意度提升到90%以上，这就是一个符合SMART原则的目标。
• 执行阶段的重点：
  1. 持续沟通，管理者要与员工保持密切沟通，及时了解员工的工作进展和遇到的问题，给予支持和指导。比如设计师在设计项目过程中遇到技术难题，项目经理要及时协调技术人员提供帮助。
  2. 监控工作进程，防止出现偏差。通过定期的检查和汇报机制，确保员工的工作按照绩效计划进行。
• 考核评估阶段的重点：
  1. 客观公正地评价，评价依据必须是事先确定的绩效标准，避免主观随意性。例如不能因为某个员工平时和领导关系好，就在考核时给予过高评价。
  2. 多维度评估，综合运用多种评估方式，如前面提到的上级评价、同事互评、自评等，使评价结果更全面准确。
• 反馈改进阶段的重点：
  1. 建设性反馈，反馈内容不仅要指出问题，还要给出改进的建议和方向。比如告诉文案策划人员文章结构不合理的同时，要提供一些优秀文案的范例供其参考。
  2. 跟进改进措施的执行情况，确保员工真正将改进措施落实到工作中，实现绩效的提升。

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绩效管理早期阶段具有以下特点：

• 简单的目标设定：早期的绩效管理往往侧重于基本的任务目标设定，比较单一和直接。例如，生产型企业可能主要关注产量目标，员工只要达到规定的产量就算完成任务，不太注重质量、效率等其他方面。
• 以监督为主：管理者更多的是对员工进行监督，确保员工遵守工作纪律和完成基本任务。就像工厂里的监工，主要看工人有没有按时上班，有没有按规定流程操作机器。
• 缺乏双向沟通：基本上是自上而下的管理模式，很少有员工参与目标设定或向上反馈意见的机会。员工只能被动接受任务安排，没有太多表达自己想法的空间。
• 评价手段单一：通常由上级根据自己的主观判断来评价员工的表现，缺乏科学、系统的评价体系。比如老板觉得某个员工干活卖力就认为他表现好，而没有具体的量化指标。

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