绩效管理原流程包括哪些？全面解读绩效管理原流程

绩效管理原流程主要有以下几个主要环节：

• 目标设定：这是绩效管理的起始点，管理层和员工共同确定工作目标。这些目标要明确、可衡量、可达成、相关联且有时限（SMART原则）。例如销售部门设定季度销售额目标等。这一环节的重要性在于为员工指明工作方向，如果目标不清晰，会导致员工工作盲目。
• 计划制定：依据设定的目标，制定详细的工作计划，包括具体的任务、责任人、时间节点等。就像建筑工程要有施工蓝图一样，每个任务的安排都影响着最终目标能否实现。如果计划不合理，可能会出现资源浪费或者任务延误的情况。
• 绩效评估：按照预定的周期（如月度、季度、年度）对员工的工作成果进行评估。评估的方法有多种，如上级评估、同事互评、自评等。这个环节容易出现主观偏见等问题，所以需要建立科学的评估标准。
• 反馈沟通：将评估结果及时反馈给员工，进行一对一的沟通交流。这有助于员工了解自己的工作表现，发现优点与不足，同时也能让员工感受到被关注。如果缺乏有效的反馈沟通，员工可能会对自己的工作状态感到迷茫。
• 绩效改进：针对绩效评估中发现的问题，制定改进计划并实施。这是提升员工能力和企业整体绩效的关键环节。若忽视这一环节，问题会持续存在，影响企业发展。

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在绩效管理原流程的目标设定环节，通常按以下步骤操作：

1. 企业战略分解：首先要理解企业的整体战略目标，然后将其分解到各个部门和岗位。例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，市场部门可能就需要设定增加新客户数量、提高品牌知名度等目标。这一步确保每个员工的工作目标与企业战略方向一致，否则就会出现各干各的，无法形成合力的情况。
2. 员工参与：鼓励员工参与目标设定过程。员工更了解自己的工作内容和能力范围，他们的参与可以使目标更贴合实际。比如研发岗位的员工可能对技术研发的难度和周期有更准确的预估。这不仅能提高员工的工作积极性，还能增强目标的可行性。
3. 遵循SMART原则：目标要明确（Specific），不能模糊不清；可衡量（Measurable），能够用数据等方式进行评估；可达成（Attainable），不能过高或过低；相关联（Relevant），与员工的工作职责和企业战略相关；有时限（Time - bound），有明确的完成时间限制。例如设定“本季度末将产品次品率降低10%”这样的目标就符合SMART原则。

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绩效管理原流程中的绩效评估方法主要有以下几种：

• 上级评估：这是最常见的一种方法，由直接上级对下属的工作绩效进行评估。上级对下属的工作任务分配、工作进展情况比较了解，能够从整体工作成果、工作态度等方面给出评价。不过这种方法可能存在主观偏见的风险，比如上级个人喜好可能影响评估结果。
• 同事互评：同事之间相互评估。同事们在日常工作中接触较多，能够了解彼此的团队协作能力、沟通能力等。但是可能会因为人际关系等因素产生不公正的评价，例如互相打高分以维持良好关系。
• 自评：员工自己对自己的绩效进行评估。员工能够从自身角度阐述工作中的努力、困难和成果，有助于发现自我认知与他人认知的差异。然而，有些员工可能会高估自己的绩效，不够客观。
• 360度评估：综合了上级、同事、下属以及客户等多方面的评估。这种方法能够全面、客观地反映员工的绩效情况，但实施起来较为复杂，成本较高。

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绩效管理原流程中反馈沟通环节的重点如下：

• 及时性：评估结果出来后要尽快与员工沟通。如果拖延太久，员工可能已经忘记工作中的一些细节，并且会让员工觉得自己不被重视。就像比赛结束后，选手都急切想知道自己的成绩和评委意见一样。
• 客观性：反馈内容要基于事实，避免主观情绪的干扰。要用具体的数据、事例来说明员工的工作表现。例如不能只说“你工作态度不好”，而是要说“上周你迟到了三次，影响了项目的进度”。
• 双向性：沟通应该是双向的，不仅是管理者向员工传达评估结果，也要给员工表达自己观点的机会。员工可能有一些特殊情况或者对评估结果有不同看法，通过双向沟通可以更好地解决问题。
• 建设性：反馈的目的是帮助员工改进，所以要给出建设性的意见。比如除了指出问题，还要提供一些改进的建议或者培训资源等。

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