银行管理中如何做到绩效为先？

在银行管理中，要衡量员工贡献需从多方面考虑。首先，从业绩数据来看，如果是客户经理，拉到的存款数额、发放贷款的规模与质量（例如贷款的回收率）都是重要指标。对于理财经理而言，客户理财资产的增值幅度、新开发的高净值客户数量等能体现其贡献。

其次，从业务拓展角度分析，员工是否成功开拓新市场、新客户群体也是关键因素。例如进入新兴的金融科技服务领域，吸引年轻客户群使用银行的创新产品。

再者，内部流程优化方面，若员工提出有效建议并降低运营成本，提高工作效率，也应计入贡献范畴。比如简化贷款审批流程，减少不必要的手续同时保证风险可控。

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设置合理的银行绩效考核指标可采用SWOT分析方法。

**优势（Strengths）方面**：

- 基于银行已有的优势业务设定指标，如某银行国际业务有强大的海外分行网络优势，可对国际业务部门设定跨境贸易融资额增长比例、外汇交易利润增长等指标。

- 对于员工素质较高的部门，可设置更具挑战性的创新业务指标，如金融衍生品研发成果转化带来的收益指标。

**劣势（Weaknesses）方面**：

- 如果风险管理能力相对薄弱，不要急于设置大规模高风险业务的绩效指标，而是先设定风险控制指标改善程度的考核，如不良贷款率下降幅度。

- 当网点布局存在劣势时，不应单纯以网点新增客户数量为主要指标，而应综合考虑线上渠道拓展带动线下业务的关联指标。

**机会（Opportunities）方面**：

- 随着金融科技发展，对相关部门可设置数字化产品推广效果指标，像手机银行新用户激活数量、移动支付业务占比提升等。

- 在政策鼓励绿色金融时，对相关业务团队设定绿色信贷投放量、绿色债券承销额等指标。

**威胁（Threats）方面**：

- 面对激烈竞争的零售业务市场，避免只看重短期储蓄存款增长指标，应结合客户满意度、客户忠诚度（如客户流失率降低）等指标，防止因过度追求存款而损害客户关系。

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激励员工达到绩效目标可从物质激励和非物质激励两方面入手。

**一、物质激励**

1. 奖金制度：直接根据员工绩效完成情况发放奖金。例如，对于完成年度存款任务且排名靠前的客户经理给予高额奖金。奖金的数额要有足够的吸引力，能够体现出员工绩效差异所带来的回报差异。

2. 股权或期权激励：对于核心员工，尤其是对银行长期发展有重要影响力的高级管理人员或资深业务专家，可以给予股权或期权激励。这样使员工利益与银行长远利益相挂钩，促使他们为提升银行整体绩效努力。

**二、非物质激励**

1. 职业发展机会：为绩效优秀的员工提供晋升通道或者参加高级培训课程的机会。例如，选派优秀柜员参加国际先进银行的服务管理培训课程，回来后负责银行服务品质提升项目，这既提升员工能力也激励其他员工努力争取类似机会。

2. 荣誉与认可：设立各种奖项，如月度最佳员工、年度卓越贡献奖等，并在全行范围内进行表彰。这不仅增强获奖员工的自豪感，也激发其他员工的竞争意识。

3. 工作环境改善：为高绩效员工提供更好的办公条件，如更宽敞舒适的办公空间、更先进的办公设备等。这虽然看似是小的方面，但也能让员工感受到银行对他们的重视。

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要平衡银行短期与长期绩效，可以采用象限分析方法。

**一、高短期效益 - 高长期效益象限**

- 对于这类业务或项目，应大力支持并投入资源。例如，推广低风险、高流动性的理财产品，既能快速增加当前的手续费收入（短期绩效），又能提升银行品牌形象，吸引长期客户（长期绩效）。

- 发展优质中小企业贷款业务，短期内可以收取利息收入，长期来看有助于建立多元化的客户群体，提高银行在实体经济中的影响力。

**二、高短期效益 - 低长期效益象限**

- 对此类业务要谨慎对待。比如过度依赖高息揽储来增加存款规模，短期内资金量会上升，但长期来看会增加资金成本，损害银行盈利能力，所以要适度控制规模和利率水平。

- 一些短期促销活动如果只是单纯的价格战，如信用卡刷卡返现过高且没有针对性，虽然能短期内增加卡发行量，但可能导致客户忠诚度不高，后期盈利不佳，需要调整策略。

**三、低短期效益 - 高长期效益象限**

- 应该持续投入资源。像建立大数据风控系统，初期建设成本高，短期看不到明显效益，但长期能有效降低信用风险，提高银行整体风险管理水平。

- 员工培训与人才储备计划，短期内会耗费人力物力，但从长远看能提升银行的服务质量和创新能力。

**四、低短期效益 - 低长期效益象限**

- 尽量避免或减少这类业务。例如涉足一些不熟悉且风险高、市场前景不明朗的金融衍生品投资，无论是短期还是长期都难以获得稳定收益。

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