第一次提出绩效管理：追溯起源、内涵与巨大影响力

当第一次提出绩效管理时，以下这些因素需要重点考虑：

• 目标明确性：首先要确定公司或者团队想要达成什么目标，例如提高销售额、提升产品质量或者增强客户满意度等。这些目标必须清晰、可衡量、可实现、相关联并且有时限（SMART原则）。如果目标模糊，员工就不知道努力的方向。
• 员工参与度：让员工参与到绩效管理的初期设计过程很重要。可以通过组织会议或者问卷调查的方式，了解他们对工作任务的看法、对目标设定的意见以及他们认为合理的考核方式。比如，如果员工觉得某项任务难度过高，不合理地纳入考核范围会极大影响他们的积极性。
• 岗位分析：清楚每个岗位的职责和工作流程，这样才能准确评估员工在其岗位上的表现。例如销售岗位主要关注业绩，而后勤岗位则更注重服务的稳定性和效率。
• 数据收集与监控：确定如何收集绩效相关的数据，是手动记录还是借助软件系统。并且要定期监控数据，及时发现问题以便调整策略。如果是一家线上电商公司，那么销售数据、客户评价等数据的收集就至关重要。

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要让员工接受第一次提出的绩效管理，可以从以下几个方面入手：

1. 沟通透明化：和员工坦诚地交流为什么要引入绩效管理。例如，可以开一个全员大会，详细解释绩效管理不是为了惩罚大家，而是为了帮助大家更好地成长，实现个人目标和公司目标的共同发展。就像大家一起划船，绩效管理就是让船划得更快更稳的桨。
2. 奖励激励：设立明确的奖励机制，对于在绩效管理中表现优秀的员工给予实质性的奖励，如奖金、晋升机会或者培训机会等。这样员工会看到绩效管理带来的好处。比如，如果员工达到了一定的业绩指标，就给予额外的奖金或者优先晋升的机会。
3. 个性化定制：在一定程度上根据员工的不同情况和岗位特点制定适合他们的绩效计划。例如对于创意型岗位，在考核中可以给予更多的灵活性，不能仅仅以工作时长来衡量绩效。
4. 培训支持：提供绩效管理相关的培训，让员工明白如何在新的管理模式下更好地工作。比如教会员工如何设定自己的工作目标，如何进行自我评估等。

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第一次提出绩效管理时，常见的错误有以下这些：

• 目标不切实际：如果设定的目标过高，员工觉得无论怎么努力都无法达到，就会产生挫败感。例如，一个新成立的销售团队，刚进入市场就设定了一个远超行业平均水平的销售额目标。相反，如果目标过低，又无法激发员工的潜力。这就好比让一个长跑运动员跑100米的距离，完全没有挑战性。
• 缺乏反馈机制：只是单方面地对员工进行考核，却不及时给予反馈。员工不知道自己哪里做得好，哪里需要改进。比如员工完成了一项任务，但是很长时间都没有得到上司关于这项任务绩效情况的任何回应。
• 过度复杂的体系：设计的绩效管理体系过于复杂，包含太多的指标和层级，导致员工难以理解和操作。这就像给一个新手司机一辆有着复杂仪表盘和操作系统的高级汽车，他可能都不知道怎么启动。
• 忽视员工意见：没有充分征求员工的意见，使得绩效管理方案不符合员工的实际工作情况。例如，某些特殊岗位有一些独特的工作流程，但在设计绩效方案时没有考虑到，就会引起员工的不满。

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